Début 2026, beaucoup de dirigeants, d’entrepreneurs et de familles nous confient une impression similaire :

« Je n’ai pas forcément peur. Mais je sens que le monde est devenu plus fragile. Et je veux être sûr que mon patrimoine est construit pour durer. »

Ce ressenti n’est pas abstrait.

Ces dernières années, nous avons vu :

• des marchés actions perdre 20 à 30 % … puis les regagner à vitesse vertigineuse… et puis parfois rechuter,
• des devises varier de 10 à 25 % face au dollar ou à l’euro,
• des taux d’intérêt passer de 0 % à plus de 5 %,
• des valorisations d’entreprises divisées par deux, puis multipliées par trois.

L’incertitude n’est plus un épisode. Elle ressemble de plus en plus à un nouvel état du monde.

Et face à cela, deux réflexes dominent :

– soit l’inaction (“on attend que ça se calme”),
– soit l’agitation (“il faut absolument faire quelque chose”).

Aucun des deux n’est satisfaisant.

L’incertitude n’est pas une raison de s’arrêter ; c’est une raison de structurer

Quand l’environnement est stable, beaucoup de faiblesses patrimoniales restent invisibles :

• trop d’actifs concentrés dans une seule devise,
• 60 à 80 % du patrimoine immobilisé dans l’immobilier local,
• une dépendance excessive à une seule entreprise familiale,
• une liquidité trop faible pour absorber un choc ou saisir une opportunité,
• des structures juridiques jamais révisées depuis 15 ou 20 ans.

Mais quand le monde devient plus instable, ces fragilités deviennent des sources de stress, parfois de conflits, souvent de mauvaises décisions prises dans l’urgence.

La vraie question n’est donc pas : « Quel est le meilleur placement en 2026 ? »

Mais plutôt : « Mon patrimoine est-il organisé pour résister, s’adapter et se transmettre – ou seulement pour bien fonctionner quand tout va bien ? »

Passer de la gestion au design : penser en “architecture”

Nous aimons comparer le patrimoine à une maison.

On peut, au fil des années :

• ajouter des pièces (biens immobiliers, participations, placements),
• changer d’artisans (banques, assureurs, notaires, courtiers),
• empiler des décisions opportunistes.

Et pourtant, au bout de 10 ou 15 ans, on peut se retrouver avec quelque chose de cher, imposant… mais difficile à habiter, difficile à comprendre, et parfois fragile.

L’architecture patrimoniale consiste à remettre un plan au centre :

• Quels sont vos vrais objectifs à 5, 10, 20 ans ?
• Quelle part de votre patrimoine doit rester liquide en permanence (10 %, 20 %, 30 % ?)
• Jusqu’où acceptez-vous la volatilité ?
• Quelle concentration est assumée… et laquelle est subie ?
• Qui décide quoi dans la famille, aujourd’hui et demain ?
• Que se passe-t-il concrètement si l’un des piliers (entreprise, devise, marché, personne clé) disparaît ?

Et seulement ensuite, en cohérence, viennent les choix d’allocation, de véhicules, d’instruments, de partenaires.

Trois risques que l’on sous-estime dans un monde plus instable

1) La concentration “logique” devient un risque systémique

Beaucoup de patrimoines sont naturellement concentrés : dans une entreprise familiale, dans l’immobilier mauricien, dans une seule devise.

Cette concentration est souvent rationnelle.
Mais quand 50 à 80 % de la valeur nette dépend d’un seul facteur, le risque n’est plus que théorique.

L’architecture patrimoniale ne cherche pas à “tout diluer”. Elle cherche à choisir ses concentrations et à les entourer de contrepoids intelligents.

 2) La liquidité n’est pas un détail, c’est une liberté

La liquidité n’est pas seulement une question de confort. C’est une capacité à agir sans subir : saisir une opportunité, soutenir un proche, réagir à un choc, financer une transition, préparer une transmission.

Dans beaucoup de patrimoines que nous voyons, moins de 5 à 10 % des actifs sont réellement mobilisables en moins de 30 jours.

Dans un monde plus imprévisible, la liquidité devient une forme de souveraineté patrimoniale.

 3) L’absence de gouvernance finit toujours par coûter cher

Quand tout va bien, les familles peuvent fonctionner “à l’intuition” : arrangements implicites, rôles flous, décisions prises par quelques-uns, structures jamais revisitées.

Mais à l’approche d’une succession, d’une cession, d’un divorce, d’un départ à l’étranger d’un enfant, ou d’un décès… ce qui était implicite devient source de tension. Et ce qui était “reportable” devient urgent.

L’architecture patrimoniale, c’est aussi préserver la paix : clarifier, organiser, documenter, anticiper.

En 2026, la vraie bonne promesse n’est pas la prédiction, mais plutôt la clarté

Dans les périodes incertaines, on voit deux réflexes fréquents :

• chercher “la bonne information” (qui change chaque semaine, chaque jour, chaque heure…),
• chercher “le bon produit” (qui ne résout pas un problème de structure).

Mais ce qui rassure durablement, ce n’est pas d’avoir une opinion sur chaque événement : c’est d’avoir une organisation patrimoniale qui reste cohérente malgré les événements.

C’est là que l’accompagnement prend tout son sens : non pas pour prédire l’avenir, mais pour construire un cadre robuste, lisible, aligné avec vos objectifs, et ajustable dans le temps.

Et si 2026 était l’année où l’on consolide plutôt que l’on court ?

La meilleure décision patrimoniale n’est pas toujours d’ajouter quelque chose.

Parfois, c’est de :

• regrouper ce qui est dispersé,
• rendre lisible ce qui est confus,
• réduire des risques “invisibles”,
• structurer la gouvernance et la transmission,
• retrouver une stratégie qu’on comprend… et qu’on assume.

Ouvrons la conversation

En ce début 2026, qu’est-ce qui vous préoccupe le plus personnellement : la volatilité des marchés, la devise, la transmission, la liquidité, la complexité administrative, ou simplement le sentiment de manquer de visibilité ?

Parlons-en. Ces échanges sont souvent le point de départ d’une clarification utile. N’hésitez pas à entrer en contact avec nous.